DQZHAN訊：西開電氣信息化建設三步走
信息是除了物質和能源之外的第三種戰略資源。信息化是提高制造業企業核心競爭力的主要手段。制造業的信息化程度已成為衡量一個企業、一個地區乃至一個國家的制造業發展水平的重要標志。上世紀90年代，美國大力推進信息化建設，迎來近10年的黃金發展期;日本重視信息化建設，在漫長的經濟滯脹中，保持了制造業的強大競爭力;德國在同一時間完成了信息化建設，保持了“德國制造”的威名。
2010年，中國制造業產值超過美國成為****。然而，中國的綜合競爭力遠遠落后于美日德等發達國家，信息化程度低是重要原因之一。雖然中國的信息化建設已經進行十幾年，但制造業信息化總體水平依舊較低。探其原因，我們發現基礎差、時間短、經驗少、積極性低、認識不足、阻力大、效果差等都是影響制造業信息化的重要原因。然而，在信息化水平普遍較低的中國制造業中，有一些企業信息化建設卻取得了巨大的成功，在兩化融合過程中真正體會到了信息化的威力。
西安西開高壓電氣股份有限公司(以下稱西開電氣)就是制造業企業進行信息化建設的佼佼者。作為中國高壓開關的典型企業，西開電氣早于其它國內制造業企業開展了信息化建設，并且率先嘗到了信息化建設的甜美果實。西開電氣遵循“強化領導、業務驅動、穩步推動、循序漸進”的原則，根據公司現有基礎和發展階段，一方面，對公司的設計、制造、組裝、銷售、財務和管理等企業“內部價值鏈”進行了信息化建設，實現了企業**升級;另一方面，根據市場需求，利用信息化技術和信息化手段，研發出了一系列智能產品，滿足了國家智能電網建設要求;在此基礎上，西開電氣還建設了先進的客服系統，升級了服務的質量和效率，并開始探索電站代管模式，向服務型制造業轉型。
從企業內部管理的信息化建設到信息化智能產品的研發，再到信息化客服系統的建立，西開電氣展開了一場“全產業鏈信息化”建設，不僅提升了企業的信息化水平，而且通過信息化與制造業***的融合帶動了上下游產業鏈的協同發展。不僅提高了企業的國際競爭力和競爭水平，也帶動了相關產業的發展。“全產業鏈信息化”建設使得西開電氣實現了兩個轉型升級：從傳統的制造業企業向信息化制造企業轉型;從制造產品的生產型企業向服務型制造企業轉型。
2012年，西開電氣實現銷售收入35.2億元，利潤總額1.1億元，服務收入0.62億元，隨著西開電氣客戶服務信息化系統的建設，服務收入將成為西開電氣未來更大的利潤增長點。在當前中國裝備制造業利潤普遍低于5%的情況下，西開電氣的服務增值業務的拓展，為裝備制造業的轉型升級摸索出一條行之有效的轉型之路。
一、 “三步走”，西開電氣實現全產業鏈信息化
信息化建設是一個持續的不斷完善的過程。西開電氣的信息化改造不是一蹴而就，而是經歷了一個由自發到自覺，由試探摸索到明確規劃，由“局部信息化”到**融合的信息化的深化過程。從九十年代引入CAD伊始，西開電氣采取三步走戰略開始了二十多年的信息化建設，取得了矚目的成績。**步，80年代末至90年代，信息化自發開始階段。此時西方國家已經開始大規模信息化改造，西開電氣從設計方面陸續引入CAD、CAM、CAE等軟件，從此使設計人員丟掉畫圖板，實現電腦輔助設計和制造;**步，21世紀前十年，信息化穩步推進階段。伴隨著國家信息化步伐，西開電氣開始明確信息化的目標和計劃，逐步開始搭建信息化框架，如設計信息化、生產信息化、銷售信息化等;第三步，信息化的集成和深化完善階段(正在進行中)。西開電氣正在將獨立和分散的信息化模塊，進行全流程信息化集成，同時拓展服務信息化功能模塊，*終實現經營管理信息化和決策信息化。

西開電氣信息化三步走歷程
(一)引入CAD，設計部門初涉信息化
上世紀80年代末至90年代，西方國家開始**信息化升級。當時，西開電氣的產品設計及圖樣的獲得基本依靠傳統尺規圖板制圖的設計手段。此種設計方式下，數據共享程度低、設計效率不高，技術人員工作強度高，每年進行技術準備的工程項目數量少。
西開電氣的研發設計部門緊跟技術前沿，率先引入先進的設計軟件，并購買了一批在當時極為昂貴的計算機，開始了信息化實踐。后陸續在GIS產品的研發設計中開始了對二維計算機輔助設計(CAD)等二維設計軟件的推廣和應用。自此，西開實現了研發設計由尺規圖板制圖向計算機設計制圖的轉變，研發和設計效率不斷提高，工作強度降低，每年進行技術準備的工程項目數量由原來的十幾個增至幾十個。
隨著信息化建設的推進，西開電氣開展員工計算機培訓，**提升員工信息化綜合水平，為后續的信息化升級和深化奠定人才基礎。

設計部門信息化歷程
(二)環環深入，穩步推進企業各環節信息化
進入新世紀，西開電氣的信息化工作步入穩定有序的發展軌道。伴隨著國家工業化和信息化融合戰略的整體推進，西開電氣從掌舵人到一線員工都開始了有目的、有計劃、有節奏的信息化改造。在這個階段，西開電氣開始按照企業內部的發展需求，緊緊抓住資源共享和可視化的本質，從設計、生產、銷售、客服等部門分步驟開始信息化升級。設計部門以PDM/三維設計一體化為重點，協同開關技術平臺;工藝部門通過三維軟件應用實現了可視化工藝設計，通過PDM系統連接了設計和加工裝配，使得各個環節實現了資源共享和信息實時傳遞;機加工車間通過構建DNC、CAM、MES等系統，推動了數字化制造的發展;采購部通過構建與生產、財務、供應商相對接的采購管理系統，實現采購標準化、互動化和陽光化;客戶部通過構建客服系統，**提升服務能力;銷售部通過構建銷售生產力系統，使企業對銷售管理更加系統化、科學化。
目前，西開電氣信息化已深度融合到具體業務中，“橫向到邊，縱向到底”覆蓋了所有日常業務。特別是在可視化設計、可視化工藝和數字化車間改造上，西開電氣獨辟蹊徑，已經走在了同行業的前列。
1、設計部門：三維技術與PDM協同提升設計水平
研發、設計是制造業發展的起始環節，對其進行信息化改造是企業構建信息化系統的重中之重。1999年，西開電氣引入三維計算機輔助設計軟件。進入新世紀，西開電氣開始著力推廣三維計算機輔助設計，三維設計技術在GIS產品研發、設計過程中的應用。
利用三維設計軟件的加工模塊，模擬零件的加工過程，實現數控機床用加工程序的自動生成，使得機加工編程不再枯燥，也為機加工程序的優化編制提供便利。同時，三維模擬驗證代替產品實物裝配驗證極大地增加了生產組織的靈活性。其次，實現“以4CP為核心的多企業主體數字化設計平臺建設及應用，現代設計要考慮產品服役過程的成本和經濟性”為目標，通過“在PDM平臺上集成CAD、CAM、CAPP等軟件與子企業ERP進行信息合成”的技術路線，在可視化設計技術上不斷探索。另外，三維看圖軟件的應用與推廣，實現了車間及現場的產品裝配的三維可視化指導，裝配工作強度大幅降低。
2009年，西開電氣將GIS產品的設計技術又向前推動了一大步，這便是“三維全形態工程設計”，在此期間，西開電氣在GIS產品的設計技術上實現了如下的**。
1.建立了公司三維設計標準體系，包括建模標準、操作規范及工程設計選型手冊等，規范設計人員工作方法和行為，從而保證模型的正確性與有效性。
2.實現了空間結構的快速模擬，確保設計結構的正確性，避免了空間干涉、接口不匹配等設計錯誤的發生。提高了設計質量、降低了設計成本。
3.實現了三維模型與設計BOM數據的關聯自動生成，有效杜絕了手工搭建設計BOM時常發生的設計數據多投、漏投及錯投問題。保證了設計數據的正確性與嚴謹性。
4.采用模型輕量化技術解決了產品大裝配復雜模型的載入問題。
5.實現了零部件關聯的參數化設計，在保證設計數據正確性和減輕設計人員工作強度的同時，提高了設計效率。
6.實現了GIS工程的三維可視化裝配指導，打通從設計到生產三維應用。應用PMI技術實現了三維標注，取消二維裝配圖紙的繪制，令裝配指導更加清晰直觀。
7.進行了基于模塊化思想的產品標準化設計，使得三維全形態工程設計過程更加流暢，設計效率顯著提高。
8.利用三維全形態設計驗證替代原來的實物全形態裝配驗證，使生產組織方式更加靈活，提高了裝配場地利用率，加速了產品出產周期。
9.利用三維模型對工程布局進行三維模擬，實現了工程總體布置設計與電站廠房的合理融合。

三維設計與PDM一體化模擬圖
在著力推廣三維設計技術的同時，2005年，西開電氣還搭建了研發、設計、工藝共享數據的信息化平臺PDM系統。該系統的建立，使得研發、設計及工藝人員能夠在一個平臺上進行產品的研發設計及工藝流程編制，協作效率更高。PDM成為各部門技術人員工作的共同業務平臺,也是采購人員、定價人員、車間現場人員等多種職責人員獲取產品信息的快速渠道，實現了技術融合、資源共享，保證了數據的**性。另外，技術人員不必再抱著圖紙進行產品設計，鼠標輕輕一點，數據便可立呈眼前，這極大的降低了技術人員的工作強度，提高了工作效率。如今每年進行技術準備的工程項目總數更是穩定在三百多個，而之前只有幾十個。

PDM系統實現了技術融合與資源共享
三維設計與PDM系統建立，不僅是縮短研發設計周期、降低設計成本、提高設計質量和加快市場響應速度的重要手段，而且可與客戶進行可視、立體、感性的交流。另外，也是異地協同設計與異地制造的必備手段。2013年，我們要將西開電氣PDM/三維設計復制到西開有限、西電埃及等開關平臺的所有企業。
2、工藝管理部：可視化工藝提升裝配效率
工藝部門承上啟下，上承研發設計部門，對設計進行審批、驗證和標準化，下連生產部門，指導生產和裝配等環節，是信息化建設的關鍵部門。西開電氣工藝管理部通過構建TCM系統和可視化技術的應用，實現了工藝管理部的信息化升級。
西開電氣工藝管理部搭建了數字化制造的基礎——TCM平臺，利用TCM 對工藝信息的管理能力，有效統籌整個模型的數據關系，包括產品、工藝、工廠布局和制造資源。TCM實現了工藝和設計的同步開發，在零部件設計完成后，能夠快速形成相應的工藝;實現了產品-工藝-工廠-資源相互關聯的工藝數據模型;TCM系統使工藝擺脫了重復的流程設計，轉向關注工藝自身知識庫的建立、完善及基礎研究的開展。

可視化工藝演示圖

可視化工藝演示圖
可視化是工藝部門信息化的重要部分，它使生產、裝配等部門的工作更加形象，提升了各部門的工作效率和質量，降低差錯和對工人的技術要求。**，可視化加工工序卡直觀地指導工藝過程。在現場的裝配工藝中進一步加入人物、廠房、吊車等人機工程界面，使現場裝配作業指導文件具有更強的指導作用，也提高了產品現場裝配質量。**，可視化裝配仿真。實現三維可視化裝配工藝的編制，使裝配過程的指導更加形象直觀，可操作性更強，降低了對裝配操作工人的技能要求。廠內裝配三維指導，對產品的裝配過程進行可視化指導，加入產品裝配過程所需的工裝、工位器具及輔消材料等元素，并在指導文件中形象直觀地展示，保證產品裝配的效率和質量。現場裝配三維指導，將工程差異化和標準化的理念應用到現場安裝作業指導書中，并加入人物、工位器具、廠房等人機工程，更科學更形象地指導現場安裝工作。
3、生產車間：以制造執行系統(MES)促進數字化制造
西開電氣的大規模信息化從生產車間開始，并且取得效果*好，是西開電氣信息化建設*有特色的部分。西開電氣通過與科研院所產學研結合，并依托國家科技重大專項，共同推進數字化制造在車間級的應用。為未來**電力裝備實現精密制造、智能制造奠定了基礎。

生產車間的數字化又是從機加工車間起步的，通過引進DNC/MDC系統、CAM系統、MES系統，以及分布式制造現場狀態管理及質量控制系統的建設帶動生產車間的數字化。機加工車間摸索成功之后，鑄造和殼體車間再進行復制，實現所有生產車間的信息化升級。
DNC系統功能包括①NC程序及數據的傳遞，以某種通信協議(如Philip532等)實現通信功能;②機床狀態采集和上報;③根據工序計劃，自動分配NC程序及數據到相應機床;④刀具數據的分配與傳遞。
2001年開始，西開電氣引入分布數字控制(DNC/MDC)系統，從由原來單臺機床開始，逐步構建車間局域網，進而建成以太網，再后來形成信息共享平臺，將設計、編程和加工過程連成一體。“十一五”期間，西開電氣機加工車間形成以網絡化、數字化和智能化為目標的DNC底層構架，形成了新的作業環境。
DNC克服了以前的資源不能共享、信息無法積累、管理難度大、操作不規范等問題。機加工車間變得更加流程化和規范化，不但優化了編程和加工效率，更重要的是使原來的黑箱制造過程變得更加透明和公開。工人可以很便捷地找出影響產品品質和成本的問題，在提高計劃實時性和靈活性的同時，又能改善生產過程的運行效率。

PDM系統和DNC系統集成演示圖
在前面DNC系統建設基礎上，2013年，西開電氣進一步在機加車間、殼體車間、西開鑄造，西開有限金工車間以及西電操動機構試點推進MES制造執行系統。從DNC/MDC系統、CAM系統、MES系統和分布式制造現場狀態管理及質量控制系統，四個方面進行系統升級。
車間DNC/MDC系統。搭建一個兼容五個不同數控系統的DNC/MDC系統，即加工代碼的上傳、下傳及管理，實時提取設備加工過程的數據，以數據庫表的形式充實MES系統的加工基礎數據，從而使車間基礎數據更加科學合理，加工資源得到*有效的使用。

車間DNC/MDC系統演示圖
車間CAM系統。充分利用已有的三維設計軟件資源與先進數控設備，實現從設計三維建模到車間CAM使用、從產品開發到生產現場的CAD/CAM一體化，確保零件圖紙在數控設備現場實時在線。

車間CAM系統演示圖
車間MES系統。從計劃到來料、從來料到派工、生產、完工、轉出，形成一個車間全生產過程的閉環管理,將完工匯報質檢延伸到生產現場，實現物流、資金流、信息流的統一。

車間MES系統演示圖
分布式制造現場狀態管理及質量控制系統。車間制造過程質量管理的任務是建立一個控制狀態下的制造系統，穩定、持續地生產出符合設計質量的產品，減少產品生產過程中的“質量變異”。
制造執行系統，把計劃同車間作業現場控制(包括數控設備、數據采集器、條形碼、各種計量及檢測儀器、機械手等)聯系起來，傳遞信息使得從下單到完成品間的生產過程能夠*佳化。在生產活動進行中提供及時、正確的數據，提供適當的引導、相應及報告。針對條件改變立即快速反應的目的，在于減少無附加值的活動，達到更有效的生產作業及流程。

西開電氣車間數字化改造吸取了許多成功企業的經驗，但沒有完全照搬，而是根據自己的實際情況進行優化和**，大大提升了加工的效率和質量。高壓開關的2500個核心部件全部由西開機加工車間加工，十幾年來生產任務增加了數倍，而生產工人數量卻沒有明顯增加，更重要的是工人的工作強度沒有增加。

數字化制造在車間應用演示圖
4、采購部：采購管理系統實現采購標準化、互動化和陽光化
采購管理系統也是生產管理系統的重要部分，與生產、工藝和財務等系統相互支撐。采購管理系統是通過采購申請、采購訂貨、進料檢驗、倉庫收料、采購退貨、購貨發票處理、供應商管理、價格及供貨信息管理、訂單管理，以及質量檢驗管理等功能綜合運用的管理系統，對采購物流和資金流的全部過程進行有效的雙向控制和跟蹤，實現完善的企業物資供應信息管理。
西開電氣的采購管理系統，實現了實時接收生產系統下達的采購計劃信息，將采購合同信息進行規范管理，并與價格系統進行雙向接軌，實時讀取采購件的價格信息;同時，還建立來供方交流網絡平臺，供應方通過網絡隨時進行計劃接收、查詢、打印，并進行預到貨登記，實現發標與入庫單的勾稽關系;通過與財務系統連接進行網上報帳;明確了業務職責，實行計劃、合同網上審批流程;推行網上招投標管理，實現了招標過程信息化管理和采購業務的“標準化、互動化和陽光化”。

采購管理系統演示圖
5、銷售部：銷售生產力系統使銷售更加可控和簡便
銷售部門是一個企業*重要的部門，關系到企業的生死存亡。銷售部與生產、客服、財務等部門緊密聯系，是一個企業*復雜的部門，不確定性因素多，管理難度大。基于原來銷售管理模式的弊端越來越明顯，銷售部門對信息化要求逐漸強烈，同時在其他部門信息化改造的基礎上，銷售部門信息化水到渠成。西開電氣銷售部門，構建了銷售生產力系統，大大提升了西開的銷售競爭力。首先，銷售信息數據庫建立和銷售管理系統的建立，使銷售部的客戶和市場信息工作效果明顯，信息不斷積累和更新，減少了漏報和瞞報情況。其次，系統使以前分散隨意的銷售工作變成標準化和集成化，既有利于信息積累，又便于管理;第三，通過與其他部門對接，使合同表述的統一化、規范化和高效化，既把銷售人員從事務性工作中解放出來，又提升了企業的總體形象;第四，通過標準化和流程化管理，銷售費用得到有效控制，銷售成本明顯降低。

銷售管理系統演示圖
6、客戶服務系統：視頻和檔案使服務升級
2013年3月，西開電氣開始試運營客戶服務系統。西開客戶服務系統是一個跨區域、跨部門的，集產品檔案的標準化、客服業務流程體系化、信息資源共享處理為一體的流程驅動體系。以信息為紐帶，系統將客戶服務相關信息進行有效管理和共享，推動咨詢、大修、三包、臨備、投訴等業務的標準化管理和快速流轉，實現專家實時指導現場安裝、故障處理，從而完成“產品全生命周期管理、服務全過程管理、資源全局優化管理”的客戶服務目標。

遠程客戶服務示意圖
客服系統主要有四大模塊。呼叫系統：與其他模塊連接，可以直接解答客戶問題并將信息于其他模塊對接。遠程視頻監測系統：可對現場的情況進行視頻監測，并且傳輸至企業，進行遠程專家會診。GPS實時監控系統：實現對產品的實時指標監控，特別是在運輸過程中，可以隨時查閱產品的位置、運動速度和產品的各項性能指標。產品檔案系統：產品進行全生命周期管理，產品從設計生產到出廠一直到使用過程中的各項指標數據和客戶情況，進行**儲存和在線監測，既便于維護過程中的查閱，又可主動進行維修管理和提示。
(三)集成完善，推動企業信息系統一體化
2013年，西開電氣信息化框架基本搭成，進入了更高層次的集成和升級階段。通過搭建ERP系統，西開電氣逐步將企業的財務、采購、生產、銷售、庫存和其它業務功能整合到一個信息管理平臺上，從而實現信息數據標準化，系統運行集成化、業務流程合理化、績效監控動態化和管理改善持續化，從更高層次上實現了一體化管理，管理水平得到了巨大提升。
一是將搭建財務一體化的信息管理平臺，這個平臺將支撐輸配電設備產品線，是一個圍繞銷售、設計、采購、生產、售后服務全過程的信息化平臺;還將引進適用的管理思想，優化業務流程，夯實基礎，提高管理的效率和效益。
二是實現ERP系統與設計研發平臺的集成，這個平臺將實現內部工程數據、管理信息的集成和共享，提高了產品在研發和生產方面的**水平，將西開建成一個先進研發、生產制造和具備國際競爭力的實體。
三是實現決策的智能化。西開電氣配合ERP系統實施建立財務和供應鏈報表分析，深入挖掘業務數據價值，為西開管理層提供及時、有效的決策支持信息。目前，大多數企業對自身經營發展分析只停留在數據和信息的簡單匯總層面，缺乏對客戶、業務、營銷、競爭等方面的深入分析，決策者更多憑主觀經驗進行分析。
“全產業鏈信息化”建設，不僅提升了西開的信息化水平，還通過信息化與制造業***的融合，增強了西開電氣的企業活力，極大地提高了企業的產業競爭力。借助內部的信息化建設，西開電氣完成了由傳統制造向數字化制造的**個轉型。

西開電氣實現企業信息管理系統集成融合示范圖
二、持續升級，由“生產型制造”邁向“服務型制造”
在進行內部全流程信息化改造的同時，西開電氣不斷提升產品的智能化改造和外部信息化服務的能力，通過提供智能化產品和增值服務，不斷延伸外部產業鏈，西開電氣邁出了由生產型制造企業向服務型制造企業轉型的**個轉型升級的關鍵一步。
(一)產品的智能化升級，搶占**市場
西開電氣自1996年就已開展智能化技術研究，逐步實踐用信息技術對傳統產品進行改造，在產品中綜合運用微電子技術、網絡技術、軟件技術、感測技術、控制技術等，深入開展對智能組建技術的自主集成和開發，不斷推進智能化高壓開關技術的發展和品質提升。高壓開關行業的智能開關標準就是以西開電氣的企業標準為基礎制定的。
自1998年就相繼成功應用在香港中華電力145kVGIS、安徽銅陵252kV GIS、新加坡420kVGIS、三峽地下變550kVGIS、蘭州東800kVGIS、1000kVHGIS湖北荊門變等廣泛的電壓等級80多個工程。其中在550kV GIS三峽地下變工程中，作為高壓設備總包商還負責集成下放的配套繼電保護二次設備。
2008年開始，國家電網開始要求配套產品智能化。2010年后，智能化要求尤為迫切，招標中80%要求為智能化產品。為滿足堅強智能電網的需求，2010年4月，西開電氣研發出符合國網智能化開關標準，IEC61850體系構架的智能化GIS，率先搶占了國網的高壓開關的**市場。
(二)提供整套解決方案——**業務模式
隨著智能電網建設與研究的不斷深入，國家電網公司明確了智能高壓主設備企業應具備“總集成、總調試、總負責”能力的指導思想，并組織開展了一系列智能高壓設備的性能檢測活動，以引導和促進變電站智能高壓主設備關鍵技術研究，提高質量。
西開本著全生命周期管理理念，對產品從設計、制造到運營，再到報廢，提供一整套系統方案。通過一體化設計、一體化試驗、一體化交付的方法，西開電氣研制了系列先進、可靠的智能GIS，工廠已形成全套智能高壓開關生產、檢測設備和技術體系，具有承擔智能高壓開關總集成、總調試、總負責的能力。
(三)向服務型制造企業轉型——迎接大修期和電站代管
西開電氣的總體戰略是“做精、做強高壓開關業務，積極拓展國際市場，為客戶提供產品全壽命周期維護方案，穩居中國高壓開關行業的**地位，躋身全球高壓開關行業前五強。”其中，為客戶提供全生命周期方案就是西開電氣向服務型制造轉型的戰略性體現。
高壓開關產品的設計周期是40-50年，每12年為一個大修周期。中國的電網還處于新建階段，同時，又將迎來大修高峰期，未來高壓開關行業的服務業務將會超過制造業務，維修服務將成為高壓開關行業一個重要的利潤增長點。
另一方面，西開電氣正在探索由產品的設計、制造、安裝，到后期的運營、維修、報廢一體的電站代管工作。目前，西開電氣已經與三峽電站簽訂協議，開展電站的代管工作，負責電站高壓開關所有的管理工作。西開電氣走向服務型制造業邁出了*重要的一步。
自1996年起，實踐“以信息化為基礎，實現兩化融合，推動三級發展”的戰略，圍繞調結構、促轉變，著力構建“以智能組件為重點的產品智能化開發應用，以4CP/MES為核心的分布式數字化制造，以ERP為核心的多企業協同管理平臺”，西開電氣已基本實現了“由傳統制造向**制造轉變，以兩化融合帶動產業轉型升級”的目標。
三、西開電氣信息化建設的經驗
任何一項工程的成功都凝結了實施者的智慧，有其成功的必然因素。在中國制造業信息化工作普遍沒有完成階段，探索其中**者的成功經驗更加具有借鑒意義。西開電氣在多年信息化建設摸索中，在沒有重大失誤的情況下，逐步實現了“數字化制造”，并向“服務型制造業”邁進。這與西開電氣的“自上而下、由淺到深、由點到面”獨特信息化模式有直接關系。
(一)決心大，自上而下強力推進
西開電氣將信息化放到戰略位置，從上到下進行強勢推進，使西開電氣的信息化改造工作取得了非同一般的高效率。
1、“一把手工程”，列入企業戰略
西開電氣的信息化工作，在行業內起步*早，成果*顯著，這跟西開的掌舵人的超前意識密切相關。信息技術的發展以及經營環境的改變為企業的持續發展帶來了很大的機會。西開電氣歷任掌舵人都充分認識到信息化對企業未來競爭力的戰略作用，親自抓信息化企業的建設。西開電氣已將信息化列為公司的五大戰略之一，與市場營銷、技術研發、人力資源、供應鏈并列，并作為其他四大戰略的支撐。信息化工作的成效，成為全公司每個部門的重要考核指標，完不成信息化目標的部門，其績效將會受到極大影響。
2、掌舵人意志堅強，信息化執行堅決
實踐證明，掌舵人的風格決定著企業的文化。一個成功的企業一般都能夠從其掌舵人身上尋找到成功基因。西開電氣的總經理王佐林是一個雷厲風行的人，做事效率高、執行力非常強，制定的目標，無論遇到多大阻力都要克服。有兩件事可以說明：一是高效的散步交流會。王總有早晨在廠區散步的習慣，散步過程中，與各高管溝通新情況，布置新任務，做出新決定，散步完成時候西開電氣***重要的決策結束了。健身與工作二者得兼，高效的做事方式是王總的風格，同時也是西開電氣的風格。二是建基礎數據庫。構建信息化基礎數據庫需要大量的基礎畫圖工作，無疑增加了各個部門的工作量，導致執行中遭遇了極大的阻力。經過綜合權衡，王總認為利大于弊，要堅決執行。頂著巨大的壓力和阻力，西開掀起了“全民畫圖”潮，對所有員工進行培訓，考核合格后全部進行畫圖工作。功夫不負有心人，經過了*初的艱苦階段，西開建立了一個行業***的數據庫，給以后的工作帶來了極大便利。西開人繼承了***說到做到，雷厲風行的做事風格，上下風格一致，目標一致，信息化工作推進起來就效率格外高。
(二)強管理，由淺到深激發內驅力
在具備了由上到下的動力之后，西開電氣通過巧妙的制度和機制的設置，使各個部門的信息化由淺到深逐步深入，由在外力下被動執行轉化為在內部動力下主動推動，形成全企業對信息化的強大的內驅力。
1、科學的三層組織體系
西開電氣建立了以決策組織為向導，管理組織為核心，執行組織為主體的三層組織體系，明確了各體系的職責，保證了信息化工作的有序進行。決策組織職責：成立以公司總經理為組長，各職能部門一把手為組員的信息化領導小組，作為公司信息化建設的領導機構，對信息化建設的重大問題做出決策。管理組織職責：公司設立負責信息化建設及管理的副總經理，設立以信息化職能部門領導為統一協調人，各項目負責人為項目經理的管理組織，負責調配信息系統建設過程中的各種資源，制定有關制度，把握開發及實施進度，定期向決策組織匯報工作，保證項目實施工作的順利進行。執行組織職責：各部門業務分管領導負責本部門信息化項目的實施，信息化職能部門下設項目組，與業務部門人員共同進行應用系統的實施調研、數據準備和系統測試等工作;信息中心設立基礎信息室、技術信息室、生產運營信息室、綜合信息室負責公司信息化基礎建設、信息**和系統運行維護工作。
2、服務型的信息化協調機構設置
西開電氣的信息化工作經歷一個從緩慢推進到加速發展，從被動信息化到主動信息化的過程。克服了*初的阻力之后，西開電氣的信息化建設進入了快車道。這主要得益于西開電氣的信息化制度設計。
不少企業的信息化工作都會設置一個專門領導機構——信息中心。當前，中國制造業企業信息化建設有三種模式：一是信息中心是獨立部門，單獨開展信息化工作，缺點是做出的東西不能結合業務實際，好看不好用;二是信息中心是領導機構，具體信息化由各個業務部門單獨負責，缺點是融合性差，集成難度高;第三種模式是由信息中心牽頭，協調各個業務部門配合，共同推進信息化。
西開電氣選擇了第三種模式。信息中心作為一個協調和服務機構存在，信息化開始階段調研、協調和總體規劃由信息中心主要負責;信息化的具體建設和實施階段，由各主要業務部門根據各自需求和特點負責，信心中心只是進行監督和配合工作;信息化改造完成之后，信息中心負責后續的技術和系統的維護與測試。由于信息中心定位準確，有所為有所不為，甘當綠葉，信息化建設的主力為各業務部門，信息化帶來的效益主要由業務部門享受，并且信息化建設的主要功勞也歸各業務部門，極大調動了企業各個部門的積極性。嘗到了甜頭的各個部門，把信息化工作由被動執行，變成了主動要求。
(三)不冒進，由點到面穩步推進
西開的信息化建設，采取 “不唯速度、不唯先進、不唯**”的“三不唯”理念，根據西開的實際情況和業務需求，按照由點到面的次序，一步一步穩步推進。逐步實現了從二維CAD設計到三維引入，從孤立設計到PDM系統的集成，從非可視化到可視化，從單機床加工到DNC系統加工，從機加工車間到鑄造再到殼體車間，從原始采購到采購管理系統，從產品制造為主到全生命周期管理，從傳統銷售到銷售管理系統，從落后的客服到先進的客服系統，從各部門分散改造到企業**的信息化集成的蛻變，西開電氣的競爭力不斷得到增強。
西開電氣的信息化建設也曾遭遇小的挫折。早在1996年，企業為了落實企業促進信息化的戰略，引進了一套信息管理系統(當時稱為MRP2，現在稱ERP)，在當時中國的工業環境下，是一套非常先進的管理系統，西開電氣抱著很大的信心，希望此舉能給企業的發展帶來**性的促進。由于當時中國信息化水平很低，缺乏軟硬件基礎和配套。西開電氣的計算機數量不多，數據積累少，管理理念和機制，無法短時間內提升，導致這套很先進的系統沒有完全發揮效果，幾年后不得不遺憾拋棄。俗語說“塞翁失馬、焉知非福”，這一教訓使西開電氣在以后的建設中逐步摸到經驗，即“不求*新、不求*快、不求*全;要扎實、要實效、要節省”;同時通過這次信息化試驗，西開電氣培養了一批信息化人才，為后續深入的信息化建設奠定了人才基礎。

小結：
伴隨著新中國成長起來的西開電氣，歷經六十多年的風雨，命運始終與國家的命運緊密相連。改革開放三十年之后，中國的裝備工業已經完成了由小到大的積累，緊接著開始了由大到強的跨越。西開電氣一直走在中國高壓開關行業的前列，經過了數字化制造升級和服務型制造業轉型，率先在全行業內實現了企業的轉型升級，迎來了新的活力與青春，正朝氣蓬勃的向國際市場，向世界高壓開關**企業邁進。
作為國有的裝備制造業領軍企業的西開電氣，通過信息化成功實現企業升級與轉型，為企業帶來了巨大的活力，既給其他正在信息化進程中掙扎的企業帶來了信心，又為他們指明了一條切實可行的道路。
附件1 西開電氣簡介
西開電氣是國務院國資委監管的我國輸配電行業中的大型企業——中國西電集團公司的核心子企業，其前身為西安高壓開關廠，公司始建于1955年，是我國**個五年計劃期間156項重點工程之一。
目前注冊資本13.39億元，占地面積約28萬平方米，現有在崗員工3000多人，2012年實現銷售收入35.2億元，利潤總額11027萬元，服務收入6218萬元，國內市場占有率23%，持續保持國內行業**。
經過半個多世紀的發展，西開電氣已成為我國高壓、超(特)高壓開關設備研發、制造、銷售和服務的主要基地，公司的主要產品為氣體絕緣金屬封閉開關設備(GIS)和SF6斷路器(GCB)，電壓等級覆蓋72.5～1100kV，產品在特高壓、大容量、小型化、智能化等方面擁有成套的自主知識產權，主導著我國開關行業的發展。
西開電氣作為我國高壓開關行業的領軍企業，承擔著促進我國輸配電裝備技術進步和為國家重點工程項目提供關鍵設備的重任。50多年來，西開電氣參與了新中國成立以來國內輸配電領域幾乎所有的重大工程，從我國**條330kV、550kV、750kV、1000kV超(特)高壓交流輸電線路，到“三峽工程”、“西電東送”等國家重點工程，西開產品無處不在，為國家電力建設做出了積極的貢獻。 (中工聯創國際裝備制造研究中心張曉剛賈艷偉;西安西電開關電氣有限公司張猛張慧)

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西開電氣信息化建設三步走

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